Очевидно, что обсуждение какой бы то ни было стратегии регионального развития без учета средств и методов мобилизации человеческого потенциала бессмысленно. Между тем наиболее богатый инструментарий работы с этим потенциалом к концу ХХ века накопила молодая, но быстро растущая профессия – кадровый менеджмент. В ней последовательно были выдвинуты следующие технологические парадигмы: управление персоналом, управление человеческими ресурсами и управление человеческим капиталом. Последняя парадигма только начала складываться в конце 90-х годов, и ее приложения пока выглядят как переписывание характеристик человеческого потенциала организации с языка “человеческих ресурсов” на язык “человеческих активов”. Однако есть уже и прорывные технологии. В первую очередь – технология управления “портфелем карьер” как модификация технологии планирования карьеры, разработанной в рамках предшествующей технологической парадигмы.
Речь идет не только о применении техники портфельного инвестирования; важно, что “портфель” невозможно конструировать в одиночку и для отдельно взятого работника, да и целесообразно учитывать все типы карьер: профессиональную, должностную, деловую и, возможно, общественно-политическую карьеры. В результате привычные представления о развитии начинают рассыпаться на глазах: у отдельно взятого работника одновременно оказывается сразу несколько “траекторий развития” (“карьерных путей”), прочерчиваемых в одной или нескольких сферах деятельности. Мы сталкиваемся с “лингвистической ловушкой” русского языка, который диктует нам Единственный Путь Развития. В русском языке просто отсутствует термин “развитие” во множественном числе (сравните схожую проблему с термином “деятельность”). Но уже сейчас можно выделить следующие единицы (типы) развития, если взять хотя бы одну сферу деятельности.
Два ряда кодов как условие развития сферы деятельности: коды живой природы (гены) и коды культуры, культурной памяти (мемы). Каждая сфера деятельности может воспроизводиться, если наличествуют генофонд, присущий определенной популяции, и мемофонд, который транслируется от одного поколения к другому. Обмен кодами внутри популяции (и между популяциями) осуществляется по каналам коммуникации. Социальные структуры (формы организации), обеспечивающие устойчивую связь между популятивными и транслятивными формами фиксации видоизменений гено- и мемофондов. Феномен развития фиксируется в направленных изменениях генофонда и мемофонда, но при условии сохранения старых кодов, которые отходят на второй план процесса воспроизводства (рецессивные коды), а на передний план выдвигаются новые (доминантные) коды, позволяющие адаптироваться к меняющейся среде. Вызовы (внешней и внутренней) среды как источники динамики доминантных и рецессивных кодов.
Эволюция (как единица развития): направленное изменение генофонда или мемофонда, результатом которого является новая конфигурация доминантных кодов, и есть развитие (в первом, классическом приближении). Эволюция есть представление развития в виде линейного процесса (прогресса): последовательная смена доминирующих конфигураций кодов.
Инволюция: возвратное движение по указанной последовательности (регресс).
Ретроволюция: возвратно-поступательное движение по указанной линии (ретрогресс).
Революция: смена доминантных кодов рецессивными – либо в мемофонде, либо в генофонде.
Кореволюция: параллельная смена доминантных кодов рецессивными и в мемофонде, и в генофонде.
Контрреволюция: обратная смена – восстановление прежних доминантных кодов (прежнего status quo).
Катаволюция: безвозвратная потеря кодов, которая не компенсируется другими кодами, что ведет к деградации сферы в целом.
Коэволюция: параллельное и прогрессивное направленное изменение и культурных кодов, и генетических кодов.
Контрэволюция: совмещение разнонаправленных процессов – эволюции и инволюции, независимо от того, какой именно фонд (генофонд или мемофонд) какое претерпевает направленное изменение.
Коинволюция: параллельное и одновременное регрессивное (попятное движение) изменение и культурных кодов, и генетических кодов.
Деволюция: передача функций, выполняемых одним типом кодов, другому; полное или частичное замещение друг другом генов и мемов. Социальные структуры и каналы коммуникации как механизмы деволюции. Организационные формы как механизмы замещения и реализации природных и культурных кодов. Организационные культуры как субституты и регулятивы культурных архетипов.
Управление карьерой, таким образом, можно рассматривать как технологию «сборки» различных вариантов развития на микроуровне, на жизненных циклах отдельных жителей регионов. При этом, учитывая разнонаправленный характер происходящих на региональном уровне изменений, управление карьерой может выстраивать только в рамках синергетической парадигмы. Именно она позволяет сформулировать подходы к управлению хаотическими изменениями в точках фуркаций.
Что бы достичь синергетического эффекта от взаимодействия тех, чьими карьерами мы беремся управлять, следует понимать общие эволюционные тенденции в формах организации совместной деятельности. В результате многолетних исследований директор Центра изучения руководства Бингхэмтонского университета (штат Нью-Йорк, США) Б.М.Басс[1] выделил четыре основные фазы эволюции основных форм организации работы (совместной деятельности):
Можно сделать вывод, что для “века генералистов” характерно доминирование форм организации совместно-взаимодействующей деятельности, для “века ремесленников” - совместно-индивидуальной деятельности, для “века специалистов и малоквалифицированных рабочих” - совместно-последовательной деятельности, для наступающего “века командной работы и самопомощи” - совместно-творческой деятельности.
Генезис совместно-творческой деятельности сопровождался последовательной трансформацией (рационализацией) в ХХ веке организационных культур (бюрократической, органической и предпринимательской), на основе которых возникает партиципаторная организационная культура, находящая воплощение в “творческих корпорациях”. И, собственно, эта ситуация перехода в совместно-творчекой деятельности и делает ситуацию управления хаосом стандартной.
Императивы совместно-творческой деятельности таковы:
Можно предположить, что в зависимости от распространения форм организации совместно-творческой деятельности будут расти не только открытые (творческие) корпорации, но и профессиональные ассоциации, имеющие сетевые структуру. Таким образом, граница между “открытыми корпорациями” и профессиональными ассоциациями стирается, а инновационная цивилизация профессионалов, образующая ядро глобальной суперцивилизации, все больше будет приближаться к идеалу “творческой цивилизации”, сформулированному Ф.Знанецким и другими польскими цивилизационистами во второй четверти ушедшего века.
Этот переход к новым формам организации (самоорганизации) совместной деятельности сопровождается, по оценке Дж.Розенау, «революцией в мастерстве». По сути, речь идет о формировании нового типа профессионализма транспрофессионализма. Транспрофессионализм – коллективно-распределенная способность рефлексивно связывать и сорганизовать представителей различных профессий для решения комплексных проблем. Синергетический эффект, без которого немыслимо в наши дни конкурентоспособное предпринимательство, составляет главный признак транспрофессиональной деятельности (точнее, коллективной мыследеятельности). В связи с этим особые требования предъявляются к тем, кто реально будет включаться в эти процессы управления карьерными портфелями.
В чем принципы транспрофессионализма в управлении? Во-первых, они, независимо от того, какое место занимают в этой управленческой пирамиде, за счет своих навыков, способностей к рефлексии и мышления могут всегда выходить на самый верхний уровень, то есть видеть целое – мыслить глобально, действовать локально.
Во-вторых, они могут всегда соорганизовать в рамках одной команды свою работу с профессионалами из различных дисциплин, из различных социальных институтов. За счет этого только и можно задать комплексное трансдисциплинарное видение той самой проблемы, которую вам предстоит решить.
И, в-третьих, они способны не только наладить коммуникацию, но и построить, как правило, очень сложную проектно-организованную или матричную форму, которая позволяет решить эту проблему и (что еще очень важно) проконтролировать ее реализацию.
Транспрофессионалы не сидят в привычных вертикальных структурах власти. Это люди, которые живут и организуют свою работу совершенно по-новому. Глобальная профессиональная революция (Термин Г.Перкина) ведет к тому, что возникает эфемерный мир – это мир, во многом виртуальных, сетей.
Отбор и подготовка этой когорты профессионалов-инноваторов предполагает формирование специальных прикладных образовательных модулей, включающих:
Другое условие – создание институциональной системы профессиональной саморегуляции в сфере профессиональной инновационной деятельности (с институтами независимой экспертизы, сертификации).
Таким образом, управление карьерой - это принципиально новая технология кадрового менеджмента – управления движением и ростом человеческого капитала. Ее новизна состоит в том, что на динамику человеческого капитала воздействуют не традиционными, социально-институциональными (политическими, экономическими и правовыми) средствами, а инструментами, которые следует отнести к числу культурных институтов. К концу 80-х гг. в практике корпоративного менеджмента возобладала принципиально новая тенденция: “объектом” управления становятся организационные культуры корпорации, чье, нередко причудливое, сочетание порождает феномен корпоративной культуры. Поэтому новейшие высокие и тонкие кадровые технологии ориентированы на такие, доселе остававшиеся практически вне поля внимания кадровых менеджеров, факторы, как социальный, культурный и моральный капитал. Инновационный характер современной экономики требует, чтобы инвестиционные потоки, обеспечивающие развертывание форм совместно-творческой деятельности, скоординировано направлялись не только в человеческий капитал, но и поддерживающие его социальный, культурный и моральный капитал.
[1] Bass B.M. Continuity and change in the evolution of the work and human resource management// Human resource management. – Ann Arbor, 1994. – Vol. 33, N 1. – P. 3-31.