- С 1996 по 2000 год во многих регионах были сделаны заделы в стратегических документах. Закончилось поколение антикризисных управленческих программ, которые решали узкую задачу бюджетных кризисов: увеличение доходной части бюджета и снижение расходной части. А дальше стало понятно, что нужен еще и документ совершенно другого типа, который задает принципы управления проектами и программами на территории региона. Представьте себе, что приходит крупный инвестор или крупная отечественная ресурсодобывающая компания. Возникает вопрос: административно управлять этой компанией администрация региона не может, приказать не может, следовательно, нужно выстраивать какую-то систему договоренностей. Эта система может быть или очень конкретной, или строиться на отношениях в более широких рамках, рассчитанных на долгосрочную перспективу. Это возникшее пустое место в системе управленческих документов ничем не было заполнено. Как строить долгосрочные договоренности с транснациональными компаниями, например. Как строить такие договоренности с соседними регионами? Особенно если территории конкурируют друг с другом. Например, в сфере лесного комплекса.
Поэтому дело не в том, сколько программ на сегодняшний день, а в том, что есть ожидания участников на новый тип управленческих документов и спрос на них.
Любые новшества по системам управления идут волнами. Через два года сезон моды на стратегии уйдет. Появится сезон какой-нибудь другой политической моды. Мода отражает внутреннюю динамику, она отвечает на какие-то запросы. Другими словами за модой на стратегические документы стоит реальная потребность в системах управления.
- Несколько лет назад у нас уже была мода на стратегический план развития Петербурга. В итоге был выдан на гора документ, который декларировал все возможные цели в качестве стратегических. И что это в итоге?
- Кого в Греции называли стратегом? Так называли военачальника, который мог рассчитать схему дневных переходов войска до определенной цели. При этом путь должен быть рассчитан так, чтобы места, выбранные для ночных стоянок, были неуязвимы для противника, чтобы хватило провианта, и чтобы противника застигнуть врасплох. Стратег смотрел на пространство, на карты местности, представлял себе свое и неприятельское войско и хорошо умел считать. Ничего сверхсложного в этом нет, лишь прагматика. Потому что если ошибиться хотя бы на одном переходе, цена ошибки может быть фатальной.
Поэтому и мы хотим скоординировать образ будущего. Эта задача хоть и сложная, но не неподъемная. А дальше возникает вопрос как туда прийти. Сколько нужно “дневных переходов”, “провизии”, как “не открыть противнику тылы” и так далее. И это вопрос не 2-3 лет, а 15-20 лет.
Возвращаясь к многочисленным документам, созданным в регионах, можно сказать, что они ставят вопрос на повестку дня, и вместе с тем фиксируют, что у нас не всегда есть возможность это сделать. Мы очень часто знаем, куда хотим прийти, но не знаем как?
Вы говорите, что документ представляет лишь декларативные цели. Это важно, но не главное. Почему я вспомнил про полководца? То, о чем Вы сказали, скорее доктрина, а не стратегия.
Куда? – это хороший вопрос, но на него отвечают другие документы: концепция, доктрина - больше идеологические, нежели управленческие документы.
- Значит, то, что мы часто подразумеваем под стратегией, является лишь концепцией или доктриной?
- Что для меня стратегический план? – совокупность карт. Мы не случайно повесили по всему офису карты Петербурга разных лет, с 1703 года. И по ним видно, как все меняется. Было одно, стало другое. Теперь представьте себе, что перед Вами совокупность карт Северо-запада, как мультфильм, где есть карта 2005, 2010, 2015, 2020 и 2025 года. И вы видите, как одни точки вырастают, другие сокращаются. В одних зонах появляется одна специализация, в других – другая. Но это не просто – “хотелка”, умозрительная конструкция. Под каждой такой картой надо понимать, хватит ли “провианта”, “не собьют ли солдаты ноги”, то есть, пройдете ли Вы этот переход. И здесь очень важно быть предельно конкретным в оценке ресурсов. Потому что значимым фактором становится поведение конкретного человека – его интересы, его мотивации, его желания.
- Как можно рассчитывать шаги, если непонятно, куда идти?
- Вы спросили, сколько стратегических документов создано? Я должен ответить, что для Северо-запада сегодня ни одного. Для отдельных субъектов северо-запада, будь то компании, города, или регионы, есть. Но в том и заключается качественный переход, который я надеюсь, с помощью самых разных людей мы совершим, от этих многочисленных разрозненных стратегических документов перейдем к концепции развития одного из флангов России – Северо-запада.
- История России показывает, что всегда лидеры России во главу своей политики ставили вполне понятные и материальные цели. Например, Петр I прорубал “окно” и строил флот, Николай I начал строить железные дороги, Хрущев засеял всю страну кукурузой. Сегодня такой понятной материальной цели нет. Может в этом проблема?
- Я с Вами согласен. Но возникнет одно но. Я считаю, что цель нельзя придумать. Если собрать десять умников, запереться в этом кабинете и придумывать цели, то результатом будет “пшик” – ничего. Слово народ происходит от хорошего русского слова нарождаться. В этом смысле народ – историческая реальность. И пока он не родился, то есть не самоопределился, цель не может появиться сама собой. Она может родиться лишь изнутри. А роль лидеров выразить эту цель, не навязать, а выразить. И поэтому для меня ключевым вопросом является не то, что мы будем делать, а как мы будем делать.
И деятельность в рамках Фонда ЦСР Северо-запад была направлена на то, чтобы выявить те группы, которые об этом думают, и вовлечь их в процесс совместного обсуждения. Задача Центра создать площадку, на которую захотят прийти другие. А поэтому она должна быть открытой, обустроенной, публичной, и вместе с тем задавать правила вхождения на нее.
Мы уже подписали четыре рамочных соглашения с субъектами федерации Северо-запада, создали рабочие группы, объединяющих самых разных специалистов, общественные структуры, управленцев и представителей науки. И если нам удастся выстроить работу именно таким образом, то вовлекая людей, мы сможем получить цель, и эта цель родиться изнутри. Она будет выражением ожиданий, интересов, проблем, которые стоят реально, а не повторением европейской или еще какой-нибудь модели “правильного” устройства государства, системы управления или экономики.